Case study | Organizacja turkusowa w praktyce

Case study | Organizacja turkusowa w praktyce

 

PKS Gdańsk Oliwa istnieje na rynku od 1966 r. Posiada oddziały w całej Polsce, zatrudnia ok. 300 osób, ale żaden z pracowników nie pełni roli kierownika lub dyrektora. Dzieje się tak, ponieważ decyzją Prezesa, firma w 2017 roku przeszła transformację z organizacji hierarchicznej w samozarządzającą się (tzw. organizacja turkusowa). Po 1,5 roku od wewnętrznej rewolucji, Prezes Rafał Olszewsk wraz z dwoma – byłymi już – dyrektorami i jednym z pracowników, dzielą się swoimi spostrzeżeniami na temat zmian, które zaszły w organizacji oraz w nich samych.

W rozmowie uczestniczyli:
1. Rafał Olszewski – Prezes Zarządu
2. Zbigniew Hamanowicz (przed transformacją Dyrektor ds. zasobów)
3. Sebastian Olszewski (przed transformacją Dyrektor ds. kluczowych klientów)
4. Jarosław Jarocki (przed transformacją Specjalista ds. marketingu)

Różnica między zarządzaniem hierarchicznym i samozarządzaniem z perspektywy pojedynczego pracownika.

Rafał Olszewski: W turkusie jest łatwiej, aby pracownik osiągnął satysfakcję ponieważ pracownicy mają o wiele większy wpływ na to, co się dzieje w firmie. Praca staje się przyjemniejsza. Pracownicy zaczynają rozmawiać o rzeczach, o których w „normalnych” firmach nigdy by nie rozmawiali. Nie chowa się pod stołem pewnych tematów, tylko się o nich mówi otwarcie. Zaczyna się liczyć otwarta komunikacja, to co człowiek czuje.

Opłacalność przedsięwzięcia. Miary efektywności.

R.O.: Zanim zaczęliśmy wdrażać zmiany, powiedziałem sobie, że mam swoje wewnętrzne mierniki, które będą świadczyć o tym, że jesteśmy na dobrej drodze. Jednym z mierników, które sobie ustaliłem, był wynik firmy. Założyłem sobie, że w krótkim okresie czasu, czyli od trzech do pięciu miesięcy od rozpoczęcia wdrożenia, będą straty. Natomiast w długim okresie, czyli od roku do trzech lat – zyskamy. Wynik w chwili obecnej [grudzień 2018] jest porównując rok do roku o 30% wyższy. Dla mnie jednak najbardziej rzetelnym sposobem mierzenia wyników jest zysk operacyjny. Uwzględniając znaczne wzrosty wynagrodzeń ludzi, to wynik i tak jest wyższy o 30% od analogicznego okresu w poprzednim roku. Spadł również wskaźnik fluktuacji – to również realny wskaźnik, który przedstawia zmiany w korzystnym świetle. Myślę jednak, że to za krótko, żeby zobaczyć rzeczywiste zmiany.

Przykłady zmian.

R.O.: Mam również inne miary tego, czy turkus się rozwija i jest dobrym systemem. Bo oprócz tego, co deklarujemy, że będziemy robić, jest pytanie o to, jak na to wszystko reagują pracownicy. I teraz przykład – prowadzimy dla pracowników lekcje z angielskiego. W krótkim okresie czasu przyszło czterech nowych nauczycieli. I pracownicy, sami z siebie, po pierwszych zajęciach zmienili dwóch z nich. Kiedyś to wyglądałoby tak, że ludzie przez pół roku chodziliby na zajęcia i w końcu zaczęliby mówić, że jest kiepska jakość zajęć. A w tym przypadku ja zapytałem tylko: „A zrobiliście to delikatnie?”, na co otrzymałem odpowiedź: „Powiedzieliśmy, że chcemy zobaczyć, jak inne osoby prowadzą tego typu zajęcia.” Krótko i na temat. I dla mnie to jest pewna miara, że to działa.

Czy nie jest tak, że w sytuacji, gdy firma zacznie mieć kłopoty finansowe, to wróci stary model zarządzania?

R.O.: Wtedy dopiero turkus pokaże swoją siłę. Teraz tak naprawdę mamy okres przejściowy, który polega na zmianie mentalnej pracowników, którym pokazujemy, że mogą wziąć sprawy w swoje ręce. Ale to, czy turkus działa, okaże się dopiero wtedy, jak będzie bardzo źle. Spójrzmy na to jeszcze z innej strony. Zmienił się system wynagrodzeń – to potwierdzi każdy. Każdy ruch, jaki wykonywałem od początków zmian, był zrobiony tak, żeby nie można się było z turkusu wycofać. Zawsze to mówiłem. Teraz z perspektywy czasu mogę tylko to potwierdzić. Im bardziej w to idziemy, tym bardziej jestem z tego zadowolony.

Stanowiska. Role w zespołach.

Zbigniew Hamanowicz: W firmie nie ma stanowisk. Pracownicy pełnią następujące role w zespołach:
• Reprezentant – reprezentuje zespół w przypadku kontaktu z osobami z zewnątrz zespołu, ma zazwyczaj większe doświadczenie i kompetencje dzięki czemu przekazuje wiedzę innym. Nie podejmują jednak decyzji za zespół lub w imieniu zespołu.
• Lider ds. kadr – zajmuje się sprawami absencji, urlopów, wcześniejszych wyjść z pracy itp.
• Lider ds. jakości i not – odpowiedzialny za jakość
• Lider ds. wycen – odpowiedzialny za wyceny
W niektórych zespołach powstały nowe role, np. Lider ds. zasobów, który jest odpowiedzialny za to, żeby zespół miał zasoby potrzebne do działania. W innych zespołach powstała rola zmieniającego się co tydzień Dyżurnego, którego zadaniem jest śledzić wątki na blogu tak, żeby zespołowi nic ważnego nie umknęło.

Co było najbardziej zaskakujące w procesie zmian?

R.O.: Nie spodziewałem się, że problemy, które się pojawią, to będą problemy typu komunikacja, informacja zwrotna, reagowanie na informację zwrotną. Nie zdawałem sobie sprawy, że to jest tak ważne. Mamy jeszcze bardzo dużo w tym temacie do zrobienia. To jest też praca z przyzwyczajeniami i mentalnością.
Jarosław Jarocki: Mnie najbardziej zaskoczyło to, że pracownicy zaczęli brać sprawy w swoje ręce. Oczywiście nie wszyscy, ale pojawiają się kolejne jaskółki, które o tym świadczą. Projekty, które się odbywają, realizują się oddolnie i zmierzają do celu. Mamy na przykład zespół do spraw bloga czyli naszego firmowego narzędzia komunikacji, zespół do spraw wynagrodzeń. To jest fajne, bo kiedyś było tak, że u góry była podejmowana decyzja, a teraz pracownicy mogą współuczestniczyć w procesie przeprowadzania zmian.
Z.H.: Mnie cały czas coś zaskakuje. Cały czas coś się dzieje. Są to rzeczy zarówno pozytywne jak i negatywne. Na pewno na początku zaskakujące było to, że ludzie w to nie uwierzyli, mimo że wkładaliśmy w to bardzo dużo serca.

W jaki sposób transformacja zmieniła Pana jako Prezesa? Czym zajmuje się Lider organizacji w organizacji bez Liderów?

R.O.: Mogę powiedzieć to, co już mówiłem – teraz są inne problemy, problemy relacyjne. I to nie znaczy, że one są łatwiejsze. Wręcz przeciwnie – są bardzo trudne. Dopiero teraz zaczynam widzieć, jak bardzo ta praca jest dla mnie inspirująca. To jest głęboka zmiana. Wcześniej robiłem to z marszu, bo trzeba to robić. A teraz jest po prostu fajniej, pracuje się przyjemniej. Zacząłem patrzeć na pewne rzeczy nieco inaczej. Kiedyś w negocjacjach z zewnętrznymi kontrahentami walczyłem o każdą złotówkę po prostu dla zasady. Teraz już tak nie robię. Sądzę, że to turkus zmienił mój sposób patrzenia na te negocjacje.
Z.H.: Prezes w organizacji turkusowej jest gwarantem zmiany. Tak jak Rafał powiedział, on nie chce rezygnować z tej drogi i wiele w jego zachowaniu na to wskazuje. Potrafi przeprosić za niektóre decyzje i wycofać się z nich. Ludzie to widzą i myślę, że to buduje w dłuższej perspektywie zaufanie do tej idei. Rafał często podkreśla, że chce informacji wprost jeśli coś jest nie tak. Nie ma już czasów, kiedy każdy bał się wejść tutaj do gabinetu Prezesa. To już jest inny świat niż ten, który funkcjonował tutaj kilka lat temu.

Stare nawyki menedżerów.

Sebastian Olszewski: Każdy z nas ma nawyki – ja również. Staramy się ich wystrzegać. Rozmawiając z kolegami i koleżankami cały czas przypominamy, że chcemy rozmawiać na zasadach otwartej komunikacji. Ja osobiście proszę pracowników, aby w sytuacji gdy chcę coś dopchnąć kolanem, reagowali i mówili „Ej Sebastian, nie jesteś już dyrektorem.” Cały czas umawiam się z pracownikami, aby zwracali mi uwagę jeśli zaczynam rządzić, bo nie chcę tego robić. Kiedy pracownicy zaczęli mi zwracać uwagę, to mówiłem: „Wreszcie! Zaczyna działać! Dzięki!”

Z.H.: To nie jest takie łatwe. Szczera i otwarta komunikacja jest trudna, szczególnie jeśli dochodzi do sytuacji, gdy ktoś zwraca uwagę wprost. Wtedy budzą się stare przyzwyczajenia, chciałoby się zareagować inaczej, zaprotestować. Na tym polega jednak piękno turkusu, że trzeba cały czas zmuszać się do pracy nad sobą. Nie mogę już kogoś olać bo jestem wielkim dyrektorem, ale muszę podejść z szacunkiem do drugiej strony, starać się ją zrozumieć i dojść do porozumienia.

Proces budowy zaufania pracowników do wdrażanej transformacji.

J.J.: Na początku było niedowierzanie pracowników i przekonanie, że to przejściowa zmiana i wszystko wróci do starego porządku. Jednak decyzja była przemyślana. Na początku pojawił się list intencyjny Prezesa. Były również spotkania z każdy zespołem, zarówno w Gdańsku, jak i całej Polsce. Były również przeprowadzane dla wszystkich pracowników warsztaty z otwartej komunikacji. Innymi słowy: systemowe zmiany szły razem z odpowiednimi działaniami. Kluczową kwestią jest rozmowa i otwarta komunikacja z pracownikami ze strony osób zarządzających. Równie ważną kwestią jest to, aby prezes by przekonany i zdeterminowany do zmiany. Inaczej przedsięwzięcie nie ma szans. Ważne jest również wsparcie przez byłych już menedżerów – pokazywanie pracownikom różnicy, czyli zaprzestanie pracy w trybie nakazowym i pozwolenie pracownikom, aby sami ustalali cele. Bo jeżeli zespół sam wyznaczy sobie cele, to bardziej się z tym utożsami i tym bardziej te cele zrealizuje.

Podsumowując – następujące cztery elementy wzmacniały zaufanie do transformacji:
• Przekonanie prezesa do zmian
• List intencyjny
• Otwarte, szczere rozmowy z wszystkimi pracownikami
• Warsztaty z komunikacji

Trzeba stworzyć nowy świat, ale trzeba też dostosować go do tego, co już było.

R.O.: Warto podkreślić jeszcze jedną rzecz. To nie jest tak, że my jesteśmy małą firmą, która z dnia na dzień może sobie powiedzieć, że wprowadza turkus. Nie mamy najpierw 10 potem 20 i więcej pracowników. Jesteśmy firmą istniejącą wiele lat. I nie możemy tak po prostu sobie przyjść w poniedziałek, przestawić wajchę i powiedzieć: „Dobra, od teraz jesteśmy turkusem, mamy nowy świat.” Nie. Po pierwsze, ten nowy świat trzeba stworzyć. Po drugie, trzeba go dostosować do tego, co już było. Po trzecie, trzeba zapewnić, aby wszyscy w tym świecie czuli się bezpiecznie. Jak miałbym się cofnąć do początków tej zmiany, to wtedy mówiłem: „Ok, zrobimy ewolucję.” Tymczasem niektórzy mówią, że to, co my zrobiliśmy w trzy miesiące, inni robili w 1,5 roku. Tak naprawdę, to dzisiaj uważam, że zrobiliśmy rewolucję. Bo przy trzecim, czwartym miesiącu działania mieliśmy totalny chaos. Ale przez to, że działo się to tak szybko, pracownicy nie mieli nawet czasu się zastanowić czy mają wątpliwości odnośnie tego, co my robimy. Jasne, niektórzy nie byli przekonani, potem okazywało się nawet, że byli nawet przestraszeni, ale to działo się tak szybko, że nikt się nawet nie zastanawiał, czy jest sens robienia tego. Dzięki temu, moim zdaniem, sprawy szybciej poszły do przodu.

Zawieszenie turkusu w jednym z zespołów.

S.O.: Była sytuacja krytyczna, kiedy weszliśmy do jednego zespołu i powiedzieliśmy: „Słuchajcie, ze względu na takie i takie działania, zawieszamy turkus w Waszym zespole.” Podaliśmy konkretne argumenty, dlaczego to robimy. Nie da się ukryć, to nie wygląda najlepiej, ale z drugiej strony nie będziemy malować trawy na zielono. Jeśli zespół obniża loty, jeśli dochodzi do absurdalnej sytuacji, że zespół po godzinie 14tej nie odbiera telefonu od klienta i jest to tłumaczone tym, że zespół akurat ma spotkanie, jeśli wyniki zespołu lecą, to w mojej ocenie trzeba zacząć coś z tym robić. Zdaję sobie sprawę, że z perspektywy pracownika nie wygląda to najlepiej, ale póki co, nie wypracowaliśmy sobie lepszej metody działania w takich sytuacjach. Oczywiście zanim doszło do zawieszenia turkusu w tym zespole, spotykaliśmy się z nimi, komunikowaliśmy im nasze oczekiwania, sugerowaliśmy rozwiązania, proponowaliśmy szkolenia i trenerów. Zespól jednak nie podjął żadnych działań i dlatego podjęliśmy taką decyzję. Zdaję sobie sprawę, że nie wygląda to fajnie.

Z.H.: Ja mam na to inną perspektywę. Turkus został zawieszony w jednym zespole – to fakt. Trzeba jednak zauważyć, że każdy z nas odbiera w różny sposób to, co się dzieje w firmie jeśli chodzi o zmiany. To nie jest tak, że list intencyjny, seria spotkań i szkoleń zmieniają patrzenie ludzi. Najwięcej zmienia to, na ile każda z osób zastanawia się nad tym, co się dzieje w firmie i utożsamia się z wartościami, które tutaj realizujemy. Poziom tej refleksji, wiedzy, zaangażowania, w każdym zespole jest diametralnie różny. Są zespoły bardziej zafascynowane, są zespoły, które jakby czekają – a nuż zarząd jednak odpuści – to wygląda naprawdę bardzo różnie. Natomiast bardzo ważne jest to, że każdemu z nas przyświeca bezpieczeństwo pracownika. Wiemy, że jeśli ludzie będą czuli się bezpiecznie, to firma też będzie bezpieczna. Jeśli mamy do czynienia z zespołami, które świetnie sobie radzą i są bliskie turkusowi, to mówimy o nich zespołom, które są dopiero na początku. I te komunikaty mogą być przez niektóre osoby odbierane jako próba ingerowania. Co ciekawe, to nie jest tylko tak, że Prezes albo ktoś z zespołu projektowego [dbającego o turkusowe praktyki w organizacji] zwraca uwagę niektórym zespołom, ale pojawiają się również inicjatywy od samych pracowników, z innych zespołów, które chcą pomóc innym w poprawie efektywności zespołów.

Komunikacja wewnętrzna.

Z.H.: Do komunikacji wewnątrzfirmowej służy blog. Początki jego funkcjonowania były oczywiście ciężkie – trzeba np. było wysyłać do wszystkich maila, żeby zajrzeli na bloga. Teraz wszystkie zespoły zaglądają już na bloga, czytają i udzielają informacji zwrotnej. Zamieszczane są tam np. informacje na temat cotygodniowych spotkań, szkoleń itp.
Największym wyzwaniem pod kątem komunikacji jest udzielanie sobie pozytywnej informacji zwrotnej. Moim zdaniem jest ona kluczem do sukcesu, bo jeśli będziemy umieli udzielać sobie pozytywnych informacji zwrotnych, to o trudnych rzeczach przyjdzie nam łatwiej rozmawiać. Powoli zaczyna to działać, widać czasami po spotkaniu, że niektórzy dziękują za możliwość rozmowy i że to podziękowanie jest autentyczne.

Czy turkus jest dla wszystkich?

R.O.: Jest dla wszystkich, którzy chcą. A ci, którzy chcą, niech przeczytają książkę i jeśli nadal będą chcieli, niech się tego trzymają. Pamiętam moje patrzenie przy pierwszym zetknięciu z turkusem. Powiedziałem: „O! to jest świetny model biznesowy. Wybiorę sobie pewne elementy i będę je stosował.” Ale kiedy naprawdę zgłębiłem ideę turkusu, to zrozumiałem, że to nie o to chodzi. Albo będę robił wszystko, albo nie będę robił nic. Bo gdybym robił tylko niektóre elementy to tak, jakbym siebie oszukiwał i pod płaszczykiem czegoś robił piękne rzeczy. I pokazywał pracownikom, że robię coś dla nich, a tak naprawdę robił głównie dla siebie.
Z.H.: Uważam, że my Polacy jesteśmy narodem, któremu łatwo przychodzi implementować nowe rozwiązania. Myślę, że gdybyśmy wykorzystali możliwości, które niesie turkus, bardzo byśmy się wzmocnili jako naród ponieważ turkus daje nieograniczone możliwości rozwoju.

Najważniejsze w turkusie jest…

Z.H.: Najważniejsze w turkusie jest to, jak siebie traktujemy. Jeśli przychodzimy do pracy z nastawieniem, że nie musimy pracować w trybie nakazowo – rozdzielczym, jeśli znamy nawzajem swoje potrzeby w kontekście trwania firmy i jej rozwoju oraz oferowania klientom wartości dodanej to wtedy można robić naprawdę ważne rzeczy i rozwijać siebie wewnętrznie.

Turkus i co dalej? Co wynika z tego, że jesteśmy turkusowi?

R.O.: Jesteśmy w turkusie, który jest ciągłym procesem doskonalenia – z jednej strony obsługi klienta, z drugiej strony pracownika. Trudno powiedzieć, kto jest ważniejszy – klient czy pracownik. To jest właśnie problem turkusu (śmiech). Ale tak to właśnie rozumiem.

Z.H.: Też czasami sobie zadajemy pytanie „Ok, jesteśmy turkusowi. I co dalej? Co z tego wynika dla mnie osobiście?” W hierarchicznych organizacjach możesz sobie wyznaczyć cele polegające na pokonywaniu szczebli hierarchii, tutaj tego nie ma. Dla mnie istotny jest rozwój wewnętrzny, o którym mało się mówi, a który daje dużo poczucia bezpieczeństwa każdemu z nas. To znaczy, że pracuję, jestem w przyjaznym środowisku, a to przekłada się również dla mnie w relacjach osobistych i w możliwości realizowania się po jednej i po drugiej stronie. Uzyskiwania pełni, a nie zabijania się dla pieniędzy czy stanowisk. To pozwala tak naprawdę zrozumieć, po co jesteśmy: że jesteśmy ludźmi i chodzi o to, żeby czerpać satysfakcję z życia, a nie zabijać się dla pieniędzy. Oczywiście to nie jest takie proste, ani łatwe, ani jednoznaczne. Wywodzimy się z różnych środowisk, różne wartości nam przyświecały i w różnych kierunkach nas kształtowano. Może się okazać, że nie każdy z nas to zaakceptuje i nie każdy z nas to zrozumie. I to jest właśnie taka ewolucja wewnętrzna, która może zaprowadzić nas bardzo daleko jeżeli to zrozumiemy.

Strefa wiedzy

Zapisz się do Newslettera

Bądź na bieżąco o aktualnych wydarzeniach!Dbamy o Twoje dane, możesz zrezygnować w dowolnym momencie.

Tak, wyślij mi Newsletter.

FreshMail.pl