Część 1. Poziomy Przywództwa wspierają efektywności organizacji

Od prawie trzech dekad firmy toczą nieustanną wojnę o Talenty, zdobywają i tracą najlepszych pracowników posiadających unikatowe zdolności, wiedzę i doświadczenia.

Kent Jonasen, Global CEO, LPI

 

Wstęp

Dlaczego w wielu organizacjach brakuje dobrych liderów? Zatrudnia się „pierwszoligowców”, walczy się o nich z konkurencją. Działy HR mają szeroki wachlarz programów rozwoju liderów. Wszyscy są zachwyceni firmowym modelem kompetencyjnym. A mimo to często musimy sięgać na zewnątrz firmy w poszukiwaniu talentów. Czy możemy tego uniknąć? Czy możemy stworzyć „fabrykę talentów”? Czy mamy na to czas?

 

Niestety bardzo często mam do czynienia z sytuacją, w której liderzy poświęcają dużo swego czasu na rozwiązywanie aktualnych problemów, a zbyt mało na przewidywanie i planowanie przyszłości oraz na rozwój i doskonalenie swoich podwładnych. Wszystko to dzieje się ze szkodą dla biznesu, ponieważ liderzy nie są przygotowani na nowe wyzwania, na pracę na kolejnym poziomie organizacji. Stąd permanentna „wojna o talenty”.

 

Jednak możemy zakończyć tę wojnę. Ram Charan, Stephen Drotter i Jim Noel, autorzy bestsellerowej pozycji „The Leadership Pipeline”, sugerują, że jeśli firmy dostrzegą potencjał, który już istnieje w firmie i postawią na długofalowy rozwój swoich pracowników, liderów, a także będą ich wspierać w tym procesie, to w krótkim czasie stworzona zostanie własna fabrykę talentów. Często uważamy, że „trawa jest bardziej zielona u sąsiadów”. Stąd tak chętnie sięgamy po zewnętrzne talenty. Jednakże klucz do sukcesu nie leży na zewnątrz lecz jest wewnątrz. Każda organizacja ma możliwość odkrywania talentów wśród swoich pracowników, bo każdy z nich ma talent. Można to zrobić poprzez swoiste odblokowanie ścieżki przepływu talentów i zbudowanie organizacji w oparciu o jasny i spójny system poziomów przywództwa. Wymaga to jednak, aby rozwój liderów był zorganizowany wokół pracy, która musi być wykonana na danym poziomie przywództwa, a nie tylko i wyłącznie na samej osobie lidera.

 

Jak zatem rozpoznać, czy w firmie istnieje już uporządkowany, spójny i funkcjonujący prawidłowo system poziomów przywództwa?

 

Oto kilka typowych problemów związanych z brakiem jasno określonych poziomów przywództwa w organizacji:

  • Wielu liderów uważa, że przywództwo jest czymś przynależnym do liderów “na szczycie”. Nie postrzegają przywództwa, jako części swojej pracy (zapytajmy wybranych losowo 3 liderów ze swojej organizacji: “Jeśli popatrzysz na ostatnie trzy spotkania które miałeś /-łaś ze swoim bezpośrednim przełożonym, ile czasu, procentowo, spędziliście na rozmowie o tym jakim liderem jesteś i co zrobić, aby być jeszcze lepszym liderem, w porównaniu z czasem jaki spędziliście na dyskusji o rzeczach technicznych, wynikach, itp.?”)
  • Ocena roczna liderów opiera się tylko na ocenie twardych wyników pracy (sprzedaż, ilość reklamacji itp.), a nie uwzględnia ich osiągnięć przywódczych.
  • Liderzy koncentrują się na rozwijaniu umiejętności technicznych swoich bezpośrednich podwładnych a nie na ich zdolnościach liderskich.
  • Liderzy zajmują się sprawami, które nie dotyczą ich poziomu np. zamiast pracować z liderami, którzy im bezpośrednio podlegają zarządzają samodzielnymi pracownikami, którzy podlegają im pośrednio.

 

Charakterystyka Poziomów Przywództwa

Tradycyjne podejście do budowy kultury przywództwa w firmie koncentruje się na liderze, jako osobie. To podejście ma wielkie zasługi i długą tradycję w rozwoju wielu organizacji. Obejmuje ono poszukiwanie i selekcję liderów na podstawie ich osobowości, charyzmy, umiejętności strategicznego myślenia i na innych osobistych cechach lidera. Innymi słowy, chodzi o to, aby wybrać konkretne osoby, które są potrzebne do wykonania danej pracy. Ewentualnie zakłada się, że tylko niektórzy ludzi mają zdolności przywódcze. Takie podejście doprowadziło do tak zwanej “wojny o talent”.

 

Podejście Poziomów Przywództwa koncentruje się na pracy. Zmienia perspektywę – z osoby, na pracę, jaką ta osoba musi wykonać. Nie pyta, „kim jesteś”. Pyta “czy to jest zadanie, które powinieneś wykonywać jako lider na danym poziomie”. Typ pracy, jaki wykonujesz na danym poziomie jest równoznaczny z tym, czego się na tym poziomie uczysz. Twoja praca i nauka stanowią jedność. Jest to uznanie faktu, iż liderem tak naprawdę nie stajemy się w szkołach biznesu, tylko zdobywając doświadczenie w codziennej pracy (learning by doing).

W następnej części opowiem o tym czym jest przejście, wartości pracy i jak są one powiązane z umiejętnościami i wykorzystaniem czasu.

 

Jeśli chcesz dowiedzieć się więcej prosimy o kontakt

w.parteka@gfkm.pl

 

 

Strefa wiedzy

Zapisz się do newslettera

Bądź na bieżąco o aktualnych wydarzeniach!

Wyślij mi swój biuletyn (można zrezygnować w dowolnym momencie).

FreshMail.pl