DE&I z perspektywy osoby liderującej – rozmowa z przedstawicielkami Diversity Hub i International Paper I

Jaka jest rola osób liderujących w zarządzaniu różnorodnością w organizacji? Jakim wyzwaniom muszą stawić czoła? Zapraszamy do przeczytania rozmowy dotyczącej wyzwań związanych z różnorodnością i inkluzywnością w organizacji z perspektywy kadry zarządzającej. Z ekspertką Diversity Hub Michaliną Konkel oraz HR Business Partner & Talent Acquisition Lead w International Paper Karoliną Stalą rozmawia Krzysztof Jędrzejewski.

Diversity Hub to think-tank, którego misją jest rozwój biznesu dzięki różnorodności. O korzyściach i szansach, jakie daje D&I już dużo się mówi. Rzadziej akcent pada na wyzwania i trudności i to jest właśnie temat, który chciałbym dzisiaj poruszyć. Zacznijmy jednak od tematu osób liderujących w procesie zarządzania różnorodnością. Jaka jest ich rola?

Karolina Stala: Z mojej perspektywy główną rolą, a jednocześnie trudnością osób zarządzających różnorodnością, jest zrozumienie potrzeb pracowników oraz zbalansowanie ich z priorytetami i potrzebami organizacji. Kolejnym wyzwaniem jest przygotowanie krótko- i długoterminowej strategii D&I. Ważne jest umiejętne rozdzielenie aktywności, aby nie był to tylko temat HR-owy oraz aby działania nie były jednorazową akcją czy też programem, a płynnie wpisywały się w codzienne życie pracowników i tak zwany employee experience.

Michalina Konkel: Dokładnie tak. Rolą osób liderujących jest zadbanie o to, by przyjmowane rozwiązania były odpowiedzią na potrzeby zarówno pracowników, jak i wsparciem strategii biznesowej organizacji. Może ona chcieć zarządzać różnorodnością, po to, by tworzyć bardziej innowacyjne produkty, by przygotować się do obsługi nowej grupy klientów lub by wejść na zagraniczny rynek.

Jakie rodzaje działań mogą podejmować liderzy, ale także pracownicy i pracowniczki?

Michalina Konkel: Potrzebne są działania bottom-up (jak tworzenie sieci pracowniczych, tak zwanych ERG – Employee Resource Group), które pomagają zgłębić potrzeby wybranych grup pracowniczych (na przykład kobiet, osób z niepełnosprawnością, społeczności LGBT+). Z drugiej strony podejście ważne jest także podejście top-down, czyli zaangażowanie w realizację rozwiązań liderów i liderki wszystkich szczebli, by dla pracowników priorytety były jasne. Rozwiązania powinny być adekwatne, stale monitorowane i dopasowywane do obecnej sytuacji. Używając języka IT, podejście agile będzie adekwatniejsze niż waterfall’owe.

Kontynuując, wyobraźmy sobie, że w organizacji pojawia się nowy projekt. Lider jest odpowiedzialny za zbudowanie zespołu. Jakie znaczenie ma w tym przypadku kwestia różnorodności i inkluzywności? Jakie mogą pojawić się trudności?

Karolina Stala: Różnorodność w zespole jest kluczowa, żeby generować pomysły i zwiększać efektywność. Od lat, badania pokazują korzyści płynące z różnorodnych zespołów takie jak skuteczność podejmowania decyzji, produktywność, innowacyjność, zdobywanie nowych rynków, a nawet przynoszenie większych korzyści finansowych (według badań McKinseya aż o 25%). Jednocześnie wiemy, że zarzadzanie zróżnicowanym zespołem niesie wiele wyzwań i kluczowe będzie:

  • Co lider z tą różnorodnością zrobi?
  • Jak sprawi by zespół był inkluzywny?
  • Żeby pracownicy czyli się w nim bezpiecznie?
  • Żeby swobodnie mogli wymieniać się pomysłami i przyjmować feedback?
  • Żeby czuli, że się im ufa i jest to miejsce dla nich?

Trudności mogą pojawić się już na poziomie selekcji i rekrutacji, czyli wyboru osób do zespołu.  Naturalnie lubimy pracować z osobami podobnymi do nas. lider_ka może z łatwością wpaść w pułapkę wyboru osób bardzo podobnych do niego/niej lub do siebie nawzajem. Wyzwaniem mogą okazać się nieuświadomione uprzedzenia już na etapie wyboru członków do nowego projektu. Jednocześnie obserwuję, że większość liderów_ek wykonała już pierwszy krok. Jest świadoma, że takie uprzedzenia mogą się pojawić. Tylko teraz najtrudniejsza część – umieć je wyłapać i odpowiednio zareagować.

Michalina Konkel: Różnorodność, o której mówimy, dotyczy naprawdę wielu aspektów naszej tożsamości. Od płci, z którą się utożsamiamy, przez naszą osobowość, wiek, pochodzenie, wykształcenie i doświadczenie, stan cywilny. To także nawyki, jakie mamy i miejsce, jakie będziemy zajmować w organizacji oraz kto będzie nas do niej wprowadzał. Moment tworzenia zespołu od zera może być prawdziwą szansą na stworzenie różnorodnego środowiska pracy, jednak tak jak Karolina wspomina, lider_ka musi wykazać się dużą świadomością. Po pierwsze dobrze zdiagnozować kompetencje niezbędne do realizacji projektu, ale też zastanowić się jakie jego własne uprzedzenia i preferencje będą miały wpływ na proces rekrutacji. Dobrym sposobem na zarządzenie swoimi nastawieniami jest na przykład:

  • spisanie jasnych kryteriów rekrutacyjnych,
  • zadawanie wszystkim kandydatom tych samych pytań,
  • zorganizowanie paneli rekrutacyjnych z osobami, które różnią się od nas stylem myślenia,
  • używanie inkluzywnego języka,
  • zadbanie o swój dobrostan, gdyż tak zwane unconscious biases łatwiej się uruchamiają, gdy jesteśmy zmęczeni, głodni czy zezłoszczeni.

Załóżmy, że już zbudowaliśmy taki zespół, poznaliśmy go lepiej – jak efektywnie zarządzać nim w trakcie pracy nad projektami? Biorąc pod uwagę kwestie DEI właśnie.

Michalina Konkel: Przede wszystkim zadbać o to, by wszyscy w zespole czuli, że mają równe szanse na osiągnięcie sukcesu. Co pomoże?

  • Transparentność zasad podejmowania decyzji, jawność kryteriów np. decyzji o urlopie, o przydziale zadań, projektów, o sposobie współpracy (kiedy, kto, komu przesyła dokumenty, jak długo czeka na odpowiedź, jak rozumiemy słowo deadline i tym podobne…).
  • Równoważenie statusu, rangi w zespole, jednakowe okazywanie szacunku członkom zespołu, poświęcanie im podobnej ilości uwagi.
  • Wzmacnianie relacji – tworzenie bezpiecznej przestrzeni by wszyscy mogli się poznać i nie funkcjonować w politycznie poprawnym tworze, który traci z oczu wyjątkowość każdej osoby.

Karolina Stala: Może zabrzmi to trywialnie, ale znajomość swojego zespołu, komunikacja i elastyczność. Lider może sobie odpowiedzieć na pytania: jaką różnorodność mam w zespole? Gdzie jest balans, a gdzie deficyty? Kim są członkowie mojego zespołu? Co ich motywuje, a co demotywuje? Jak każdy preferuje się komunikować? Jakie mają punkty zapalne, a co ich łączy? Nawet proste pytanie – jak wypowiedzieć imiona osób w zespole, jakich zaimków używają i czy to dla nich istotne? Bardzo polecam warsztaty, które mogą pomóc zbudować taką podstawę dla zespołu. Przykładem może być FRIS, pozwalający stworzyć kontrakt zespołu.

Drugim elementem jest komunikacja – do zespołu i wewnątrz zespołu. Dostosowywanie sposoby komunikacji, wiedząc że na przykład niektóre osoby z łatwością będą generować pomysły na spotkaniu, a inne będę potrzebowały otrzymać agendę przed, żeby się przygotować. No i elastyczność, otwartość na zmiany, również w stosunku do siebie, żeby się nie poddawać w tej długiej podroży.

Kolejną część wywiadu znajdziecie tutaj: DE&I z perspektywy osoby liderującej – rozmowa z przedstawicielkami Diversity Hub i International Paper II – GFKM

Strefa wiedzy