DE&I z perspektywy osoby liderującej – rozmowa z przedstawicielkami Diversity Hub i International Paper II
Jaka jest rola osób liderujących w zarządzaniu różnorodnością w organizacji? Jakim wyzwaniom muszą stawić czoła? Zapraszamy do przeczytania rozmowy dotyczącej wyzwań związanych z różnorodnością i inkluzywnością w organizacji z perspektywy kadry zarządzającej. Z ekspertką Diversity Hub Michaliną Konkel oraz HR Business Partner & Talent Acquisition Lead w International Paper Karoliną Stalą rozmawia Krzysztof Jędrzejewski.
To jest druga część wywiadu. Jeśli chcesz mieć pełen obraz, zapraszamy do przeczytania także pierwszej części:
Skoro już o komunikacji mowa… Czy różnorodność w zespole może wpływać na konflikty? Jak tego typu sytuacjom zapobiegać?
Karolina Stala: Oczywiście! Czy możemy temu zapobiec? Chciałabym powiedzieć, że tak. Z pewnością zdarzą się sytuacje, których nie przewidzi nawet najlepszy lider. Prawdziwa różnorodność zaszyta jest w relacjach. Każdy z nas jest „wielowymiarowy”, a często widzimy w pracy te aspekty które dominują, albo są bardziej oczywiste. Dopiero poprzez wchodzenie w interakcje z innymi, uwidacznia się nasza różnorodność. Co z jednej strony jest piękne, ale z drugiej nie zawsze przewidywalne. Jak możemy zapobiegać? Nie chcę być monotematyczna, ale budowanie świadomości i komunikacja. Budowanie świadomości w zespole – przez edukowanie lidera i członków zespołu o różnych aspektach różnorodności i włączania, a także o jasnym wyrażeniu „co jest w tym dla mnie” i dla naszego projektu czy zespołu.
Co w sytuacji, kiedy już dochodzi do konfrontacji? Co może zrobić osoba liderująca? Jaka jest jej rola w konflikcie?
Jeśli już dojdzie do konfliktu – obiektywne podejście, zdecydowanie wysłuchanie wszystkich stron, zrozumienie przyczyny problemu i szczera rozmowa. Niekiedy może się powierzchownie wydawać, że konflikt dotyczy na przykład odpowiedzi na maila z feedbackiem do klienta, a po dotarciu do sedna sprawy okazuje się, że strony się nie zgadzają, ze względu na aspekty kulturowe i zwyczaje w sposobie komunikowania feedbacku w różnych kulturach.
Michalina Konkel: To ja dodam, że stworzenie bezpiecznego środowiska psychologicznego dla pracowników w różnorodnych zespołach jest kluczowe do „odróżniania się”, o które przecież nam chodzi! By móc czerpać z różnorodności muszą pojawić się odmienne zdania, odmienne sposoby działania, rozwiązywania spraw. Języczkiem uwagi jest sposób w jaki podejdziemy do tych konfliktów, jak lider_ka jest nazwie, jaki nada temu kontekst. Konieczne jest zauważenie wad i zalet rozwiązania czy pomysłu proponowanego przez każdą ze stron i poszukanie rozwiązania z pomocą pytania: Co by tu zrobić, żeby skorzystać z zalet rozwiązania X i zalet rozwiązania Y? Rolą lidera jest tak zwane zarządzanie sprzecznościami.
Co w przypadku gdy zamierzamy powiększyć nasz zespół? Dużo mówi się o znaczeniu poczucia przynależności (belonging) w procesie zarządzania DEI. Michalina wspomniała o bezpieczeństwie psychologicznym pracowników. Jakie rozwiązania pomogą skutecznie wprowadzić nową osobę? Co w przypadku, gdy w zgranym zespole pojawia się nowy gracz?
Karolina Stala: Cieszę się, że ten temat się coraz częściej pojawia, bo rzeczywiście poczucie przynależności oraz poczucie bezpieczeństwa psychologicznego są istotne w budowania włączającego środowiska pracy. Na początku wspomniałam o employee experience cycle – cyklu życia pracownika, gdzie onboarding jest jednym z kluczowych momentów. Usystematyzowanie tego procesu, także pod kątem DEI, jest z pewnością skuteczniejsze i nie tylko intuicyjne.
Nawiązując do analogii gracza – warto zadbać, żeby nowy pracownik „znał zasady gry”. Znał oczekiwania i zasady gry w zespole, organizacji (zarówno na poziomie wartości, jak i codziennej pracy zespołu). Coraz więcej firm wprowadza program tak zwanego „buddiego”, który pomaga nowym osobom wdrożyć się. Nie tylko pod katem merytorycznym, ale także od strony kultury organizacyjnej. Nawet jeśli firma nie ma całego programu onboardgu, można zacząć od check listy – aby niczego nie pominąć i mieć te same zasady dla wszystkich nowych pracowników.
Co jeszcze w tej sytuacji można uznać za ważne? Czy w organizacji, która nie praktykuje DEI wyglądałoby to inaczej?
Michalina Konkel: Tak samo jak ważne jest przygotowanie nowego pracownika, tak samo ważne jest przygotowanie zespołu na dołączenie nowej osoby. Szczególnie, jeśli ta osoba będzie uzupełniać różnorodność w naszym zespole i nie będzie tak zwanym „culture fit” (dopasowaniem do tego, jak zespół działa) a będzie stanowić „culture add”, czyli wniesie do naszego zespołu nowe wartości czy nowy styl pracy. Może to odbyć się poprzez tradycyjną „pogadankę”, a może przyjąć formę na przykład warsztatu międzykulturowego, by lepiej poznać styl pracy nowej osoby. Ważne jest by pamiętać, że to, jak nowa osoba odnajdzie się w zespole i czy będzie skutecznie działać nie zależy tylko od tego, co wydarzy się zaraz przed i zaraz po jej dołączeniu. Przygotowywanie zespołu do pracy w różnorodnym środowisku to proces stały, szlifowany reakcjami osób zarządzających na drobne komentarze, żarty, mikroagresje, które pojawiają się w zespołach od lat pracujących ze sobą.
A co w sytuacji odwrotnej? Załóżmy, że mamy do podjęcia trudną decyzję, dotyczącą na przykład zmniejszenia etatów w pracy. Jak pozbyć się (nie)uświadomionych uprzedzeń, które mogłyby wpłynąć na nasze wybory?
Karolina Stala: Obawiam się, ze nie możemy się pozbyć (nie)uświadomionych uprzedzeń, ale na pewno możemy być czujni, że się pojawiają. Badania pokazują, że sama świadomość uprzedzeń nie jest wystarczająca, by je niwelować. Natomiast, to co możemy robić, to nauczyć się minimalizować ich wpływ na nasze decyzje. Mam na myśli zarówno te kluczowe (jak w przytoczonym pytaniu o redukcję etatów), jak i w codziennym życiu (na przykład jak reagujemy gdy widzimy osobę inna czy podobną do nas).
To co może być pomocne, to zrozumienie sytuacji oraz pułapek, kiedy (nie)uświadomione uprzedzenia mają miejsce, a następnie wypracowanie zachowań (a nawet strategii zachowań), żeby sobie z nimi radzić. Chociażby na przykładzie kilku najczęstszych, najpopularniejszych uprzedzeniach. W przytoczonym przez Ciebie przykładzie z pewności pomocne będą obiektywne kryteria. Czy to patrząc na wskaźniki behawioralne, czy na przypisane zadania i wyniki w pracy. Konkrety, oparte na faktach i danych. Warto także skonsultować decyzje, na przykład kiedy mówimy o liderze, to z pewności HRBP może być wsparciem i pokazać inna perspektywę.
Czy są jakieś inne sytuacje, w których większa świadomość swoich działań, przekonań, zachowań jest kluczowa w kontekście efektywnego zarządzania ludźmi?
Michalina Konkel: Dla mnie to głównie obszar związany z rozwojem pracownika. W kim widzimy „potencjał”? W kogo chcemy inwestować? Czy ktoś, kto ma 45 lat wciąż ma szanse znaleźć się na naszej liście? Czy ktoś, kto ma małe dzieci i nie będzie miał takich samych możliwości wzięcia udziału w prestiżowym programie talentowym będzie brany pod uwagę podczas rekrutacji wewnętrznej? Czy zauważę potencjał u osoby, z którą nie rozmawiam poza obowiązkowymi sesjami 1:1?
Jeśli chodzi o konkretne sytuacje, to opierając się na setkach wywiadów przeprowadzonych podczas audytów i scanningów DE&I w firmach, mogą dotyczyć one każdego aspektu współpracy. Jaki sprzęt przydzielany jest osobom pracującym w jednej lokalizacji, a jaki w innej? Jakie kierunkowe wykształcenie uznawane jest za normę? Jak pracownicy zwracają się do siebie – czy mówią do siebie po imieniu, czy Pan/Pani? Czy staż pracy definiuje szacunek, jakim się darzy pracownika? Czy otwarcie wyraża się poglądy polityczne?
Jak sprawa wygląda z perspektywy HR Business Partnera?
Karolina Stala: Dokładnie tak, zgadzam się z Michaliną! Patrząc na moją codzienną pracę widzę, że ten temat przenika niemal każdy aspekt życia pracownika. Z pewnością wymieniona wcześniej rekrutacja, onboarding, ale także ocena roczna pracowników, czy nawet spotkania zespołowe. Jest to wyzwanie szczególnie w hybrydowym środowisku pracy, gdzie część osób widzi się w biurze regularnie, a część tylko na wirtualnych spotkaniach raz w tygodniu. Lider musi być czujny, żeby wszystkich traktować fair, na przykład rozdzielając obowiązki, ale też dzieląc słowa uznania i dając odpowiedź zwrotną. Nie jest to proste, ale sama świadomość, ze łatwiej załatwić sprawy z osobami w biurze jest już sygnałem dla lidera, że warto dopasować działania do potrzeb zespołu.