Jak zmieniać, żeby faktycznie coś zmienić

Każdy z nas był w sytuacji, w której musiał wdrożyć zmianę w organizacji, firmie lub przedsiębiorstwie, w którym pracuje lub z którym jest związany. Takie wdrażanie zmian jest często niezwykle trudne. Stwarza bowiem wyzwania, do których należy się odpowiednio przygotować. Dzisiaj tematem rozważań będzie zarządzanie zmianą

Model jeźdźca na słoniu podążającego wybraną ścieżką 

Opracowano rożne modele, które mają pomóc we wprowadzaniu zmian w organizacji. Jeden z nich jest niezwykle barwnym przykładem zapadającym w pamięć. Według tego modelu zarządzanie zmianą przypomina jeźdźca na słoniu podążającego wybraną ścieżką. Jeździec to racjonalna część zmiany – symbolizuje rozum, analizowanie oraz planowanie. Słoń przedstawia nasze emocje i motywacje. Wiemy, że są ważne. Wiem też jak trudne jest podporządkować je do własnych celów, by można było przekuć je na własną korzyść. Ścieżka w tej metaforze to otoczenie, w którym zachodzi zmiana. Przykład, o którym mówimy opracowali Dan i Chip Heath, autorzy książki „Pstryk. Jak zmieniać, żeby zmienić”.  

Jak zmieniać, żeby zmienić?

Warto pamiętać o regułach, które kierują modelem jeźdźca na słoniu podążającego wybraną ścieżką.

1. Znajdź jasne punkty.
   
   Tę regułę opracował Jerry Sternin, który otrzymał zadanie, by ograniczyć niedożywienie panujące w Wietnamie. W celu realizacji powierzonej mu misji pojechał do kilku wiosek i zapytał, czy w grupie są dzieci, które są wyraźnie zdrowsze i silniejsze od innych. Okazało się, że tak – a kluczem do ich lepszego stanu zdrowia było to, że dzieci karmione były nie dwa a cztery razy dziennie. Dodatkowo rodzice tych dzieci zachęcały je do jedzenia. Wniosek? Nie trzeba było zmieniać systemu. W pierwszym kroku trzeba było znaleźć to, co dobrego można opracować w ramach istniejącego modelu.
2. Wyznacz cel.
   
3. Zaplanuj najważniejsze działania.
   
   Te dwie zasady można zobrazować tym, co zrobił Alexandre Behring w America Latina Logistica. Sieć transportu była rażąco niedofinansowana. Zmagała się też z problemem infrastruktury. Behring wyznaczył cel: uzyskanie płynności finansowej – zarządził wprowadzenie czterech zasad, które miały do niego doprowadzić. Opierały się one na maksymalnej optymalizacji zysku w krótkim czasie. Recykling i oszczędności przy jednoczesnej poprawie infrastruktury doprowadziły do tego, że w ciągu dwóch lat z 80 milionów brazylijskich realów straty doprowadzono do 24 milionów zysku. Okazało się, że wystarczyło znaleźć jasne punkty, postawić cel i zrealizować go planując działania, by osiągnąć sukces, jakiego nikt się nie spodziewał.  

Więcej ciekawych treści znajdziesz w innych artykułach i na naszym kanale na YouTube!