Lean Six Sigma czyli bezpieczeństwo dla biznesu

Czy członkowie zarządów dużych i bogatych firm, zatrudniających bardzo wielu pracowników z naprawdę widocznym dużym potencjałem – zadają sobie pytania:

• „czy w pełni wykorzystuję potencjał, którym dysponuję ?”
•  „jak duży wysiłek trzeba podjąć w organizacji aby przeprowadzić zmianę w produktach, procesach, systemach informatycznych, organizacji wewnętrznej ?”
•  „co powinienem zrobić aby wypełnić treścią powiedzenie, że „prawdziwą przewagą konkurencyjną są ambitni, zdolni i lojalni pracownicy” jak ten banał zamienić w mierzalną korzyść biznesową ?”

O ile często wyniki nawet pobieżnych obserwacji wskazują obiektywnie i jednoznacznie, że procesy realizowane w przedsiębiorstwie są na przeciętnym poziomie jakości, nie wzbudzają szczególnego zadowolenia ani u klientów a u pracowników jedynie dystans – to jednak nikt nie rwie się do ich poprawy. Częściej szukamy akceptacji wśród klientów obecnego sposobu sprzedaży i obsługi – średniej jakości. Nie widzimy bowiem rozwiązania problemu u jego źródła.

Przyjęty dotychczas tradycyjny model zarządzania zakłada bowiem, że zasadniczo w organizacji konieczny jest podział pracowników według umiejętności, które posiadają a co za tym idzie funkcji, które pełnią. Wiemy, że na przykład informatycy tworzą grupę, która wzajemnie się uzupełnia a każda nowa osoba w tym dziale to „twórczy ferment” – nowe pomysły, wiedza, doświadczenie, wrażliwość – jednym słowem osobowość.

Można podać wiele przykładów pokazujących, że taki sposób myślenia jest absolutnie niekwestionowany, nawet w sytuacji tych firm, które upadają, grozi im przejęcie – do końca utrzymują podziały funkcyjne.
Przykładów jest bardzo wiele: w firmie Kodak prezes ds. rozwoju nie wierzył w fotografię cyfrową i nie wdrożono zmian organizacyjnych w tym kierunku, największa w USA linia lotnicza PAN AM miała tak zaplanowane procesy że mógł je obejść nawet niedoświadczony młodzieniec, początkujący oszust. Nakręcono na ten temat film „Co mi zrobisz jak mnie złapiesz”.

Dziś linia lotnicza PAN AM już w ogóle nie istnieje, jej samoloty można jeszcze czasami obejrzeć na starych filmach. Kodak z potentata w dziedzinie fotografii stał się jedynie marką i nie odgrywa w zasadzie roli na rynku.

Metodyka Lean Six Sigma

Metodyka Lean Six Sigma nie została opracowana teoretycznie. Pojawiła się w biznesie w latach 80tych 20go wieku w olbrzymich koncernach amerykańskich, które upadały pod własnym ciężarem, posiadając olbrzymi majątek i potencjał. Nie tylko nie były w stanie wyprzedzić ale w ogóle sprostać konkurencji mniejszych firm w ich obszarach specjalizacji na wymagającym rynku. Powstanie Lean Six Sigma było reakcją na przepaść pomiędzy tradycyjnym, zgodnym z intuicją spojrzeniem na organizację a rzeczywistymi potrzebami rozwojowymi przedsiębiorstw. W zasadzie szybko okazało się że raczej nie o rozwój chodziło jej twórcom ale zapewnienie stabilizacji i bezpieczeństwa dużych koncernów wówczas coraz bardziej zagrożonego.

Ta rozbieżność pomiędzy intuicją i wrażliwością ludzi zarządzających a potrzebami i standardami, których realizacja zapewnia bezpieczeństwo organizacji, którymi zarządzają – to właśnie absolutnie ugruntowane niezrozumienie problemu u jego źródła, o którym wspominam. Powoduje, że metodyka Lean Six Sigma – jedyny zestaw narzędzi i metod dość mocny w nowoczesnym świecie szybko rosnących organizacji aby wydobywać ich rzeczywisty potencjał – w praktyce przez wielu menedżerów jest traktowana z pobłażliwością, bez zainteresowania. Jest nieintuicyjna.

Wymaga wielu zasadniczych zmian w organizacji przedsiębiorstw. Zakładała odejście od zasad, które dotychczas były niekwestionowane. Tak jak zasada racjonalnego, ograniczonego grupowania specjalistów w ramach danej funkcji, urealniła w świecie zachodnim dalekowschodnie koncepcje procesowego podejścia do zarządzania.

Przecież wystarczy postawić nowe pytanie: czy przyjęcie do działu informatyki dużego przedsiębiorstwa kolejnego – setnego informatyka rzeczywiście powoduje jakiś ferment ?
Bo jeśli odpowiedź brzmi „NIE” – to może nie warto włączać się na razie do dyskusji o tym że „Six Sigma nie pomogła” ale zastanowić się jak można w mojej organizacji otworzyć się na nowe podejście do zarządzania ?
Jakie zasady muszę wprowadzić jako lider aby w ogóle wdrażanie Six Sigma miało jakieś szanse powodzenia ?
Wysłanie kilku specjalistów ds. procesów nawet na najlepsze szkolenia specjalistyczne jest zupełnie niewystarczające…