Oferujemy pracę w młodym, dynamicznym zespole – to sformułowanie jeszcze nie tak dawno stanowiło o potencjalnej atrakcyjności zatrudnienia. Oczekiwania kandydatów do pracy zmieniły się, wzrosła też świadomość pracodawców dotycząca zarówno korzyści wynikających ze zróżnicowanych pod względem wieku zespołów, jak związanych z tym wyzwań w zarządzaniu. Czy zatem istnieje pokoleniowy miks idealny?

Na polskim rynku pracy, według badań Grafton Recruitment, największą grupą, stanowiącą 35-proc. pracujących, są Igreki, zwane również Milenialsami. To urodzeni w latach 1980-1995. Tuż za nimi plasują się Iksy, urodzone między 1965 a 1979 rokiem – to około 33 proc. Jedna czwarta pracujących to osoby po 59. roku życia, czyli przedstawiciele pokolenia Silversów, inaczej Baby Boomers. Najmniej, bo zaledwie 5 proc., jest najmłodszych Zetek, czyli dwudziestoparolatków.

Każda grupa pokoleniowa ma inne podejście do życia i do pracy, wynikające z innych przyzwyczajeń i wyznawanych wartości. Różnice wykształciły się w naturalny sposób pod wpływem warunków, w których ich reprezentanci wychowywali się, kształcili i wchodzili na rynek pracy. Iksy były świadkami zmiany ustrojowej i na własnej skórze poczuły, czym jest drapieżna gospodarka rynkowa, brały też udział – podobnie jak Igreki – w wielkiej przemianie technologicznej i przejściu z offline do online. Zetki nie wyobrażają sobie świata bez telefonu, dostępu do Internetu, mobilności.

Co dzieli?

Etos pracy. Dla pokolenia Baby Boomers i dla Iksów praca jest wartością samą w sobie, a lojalność – również ta wobec pracodawcy – jest cechą cenioną. W życiu Igreków i Zetek praca będzie wartością tylko wtedy, gdy pozwoli im się rozwijać, choć możliwe, że te dwie grupy będą postrzegały rozwój w różny sposób. Jeśli tych oczekiwań nie spełni, bez skrupułów poszukają sobie innego miejsca. Nie zrobią tego raczej Silversi, którzy doceniają spokojną stabilizację. Podczas gdy dla Silversów i Iksów hierarchia w organizacji będzie miała znaczenie, Igreki i Zetki będą ją postrzegać jako nienaturalną komplikację.

Młodsi bez problemu skracają dystans – również z przełożonymi. Fajnie wchodzą w relacje bezpośrednie, z czym starsze pokolenie może mieć problem z uwagi na inne doświadczenia. Szacunek w ich oczach nie wynika z hierarchii, tylko z tego, jak oceniają czyjeś działania i postawę. Młodzi ludzie nie potrzebują szefa naznaczonego stanowiskiem czy tytułem, tylko lidera i mentora, człowieka z krwi i kości, z jego zaletami i wadami, ale przede wszystkim gotowego wesprzeć ich nie tyle w karierze zawodowej, co w osobistym rozwoju.

Co łączy?

Igreki są pewne siebie, wielozadaniowe, nie lubią rutyny, chcą się rozwijać, awansować, oczekują nagród i pochwał od przełożonych. Lubią mieć wpływ na otoczenie i odważnie wyrażają swoje opinie. O autorytecie w ich oczach nie decyduje stanowisko, ale faktyczna wiedza – docenią więc doświadczonych Silversów, nie patrząc na ich pozycję w organizacji. W sferze ambicji najbliżej im do mocno zorientowanych na sukces Iksów. Jednak podczas gdy Iksy gotowe są do wielu poświęceń, by ten sukces osiągnąć, Igreki na pierwszym miejscu postawią work-life-balance. Podobnego wyboru dokonają Zetki, które do Igerków zbliża też niechęć do nudy, rutyny oraz hierarchiczności.

Istnieje też siatka cech i wartości przenikająca wszystkie generacje. W każdej grupie wiekowej znajdą się pracoholicy i tacy, którzy mają do pracy stosunek zdecydowanie odmienny. Są osoby, które – bez względu na wiek – świetnie funkcjonują w grupie albo takie, które wolą pracę solo, nawet za cenę większej odpowiedzialności. Tych cech wspólnych lub przynajmniej podobnych jest dużo więcej niż początkowo może się nam wydawać.

Różnorodność kluczem do sukcesu

Świadomość różnic występujących w pracy między pokoleniami jest niezbędna, by prawidłowo zarządzać zespołami i projektami. Błędem byłoby jednak stawianie na homogeniczność wiekową zespołów, tylko po to, by uniknąć potencjalnych konfliktów pokoleniowych. Różnice warto wykorzystywać, by zwiększać kreatywność i efektywność.

Aby pokoleniowy miks przyniósł korzyści, niezbędne jest wdrażanie w firmach polityki różnorodności. Tylko świadome podjęcie tematu przełoży się na oczekiwane rezultaty. Różnic pokoleniowych nie wyeliminujemy i warto je umiejętnie wykorzystać jako katalizator zmian. W GFKM nie tylko doskonale rozumiemy te kwestie, ale też – widząc ogromny potencjał w różnorodności wieku – temat komunikacji międzypokoleniowej traktujemy poważnie w naszych programach rozwojowych, programach MBA  i szkoleniach, np. tych dotyczących przywództwa i kierowania zespołem: https://gfkm.pl/szkolenia_otwarte/przywodztwo-kierowanie/przywodztwo-i-kierowanie-zespolem/