Strefa Przywództwa

Podstawą naszych rozwiązań z zakresu Poziomów Przywództwa jest opublikowana w 2011 roku uaktualniona i poprawiona wersja bestsellera The Leadership Pipeline. Książkę The Leadership Pipeline sprzedano w ponad 250 000 egzemplarzy na całym świecie i jest ona uważana za jedną z najważniejszych książek dziedziny przywództwa w ciągu ostatnich dwudziestu lat.

Z przedmowy Stevena Drottera do wydania z 2011 roku:

„10 lat temu została opublikowana książka pt. The Leadership Pipeline, której byłem współautorem. Wprowadzono tam nowy język oraz nowe ramy odniesienia, które zmieniły kształt dialogu na temat rozwoju przywództwa i planowania sukcesji. The Leadership Pipeline jest w tej chwili publikacją znaną i uznaną na całym świecie. Jednym z podstawowych założeń koncepcji Poziomów Przywództwa, które wniosło szczególną wartość dodaną jest to, że przejście z jednego poziomu organizacji na kolejny samo w sobie stanowi bardzo ważne wydarzenie, które pociąga za sobą zmiany, co do umiejętności, tzw. wartości pracy i wykorzystania czasu przez liderów. Wielokrotnie zwracali się do mnie liderzy z różnych poziomów z prośbą o pomoc w dokonaniu takiego przejścia. W niniejszej książce na podstawie dziesięcioletnich doświadczeń z zakresu zarządzania etapem przejścia opisuję te wyzwania transformacyjne. Znajomość konkretnych umiejętności, kompetencji oraz oczekiwanych rezultatów wymaganych na poszczególnych poziomach pomaga wszystkim zainteresowanym w lepszym zrozumieniu, na czym polega to przejście, co ono oznacza dla organizacji i dla lidera.”

Koncepcja Poziomów Przywództwa Zorientowanego na Rezultaty (Leadership Performance Pipeline – LPP) została po raz pierwszy zaprezentowana na łamach Harvard Business Review, a następnie opisana w dwóch bestsellerach: „The Leadership Pipeline” i „The Performance Pipeline”.

Model LPP został zoperacjonalizowany przez konsultantów Leadership Pipeline Institute (LPI).

LPI jest międzynarodową organizacją mającą swoich partnerów w Europie, Afryce, Azji i Ameryce.

GFKM jest wyłącznym Partnerem Leadership Pipeline Institute w Polsce realizującym proces rozwoju menedżerów w oparciu o koncepcję LPP.

Konsultanci GFKM posiadają certyfikację Leadership Pipeline Institute.

Mówiąc prosto, poziomy przywództwa to łańcuch pracowników, którzy mają pasję, talent i są zaangażowani w proces wzrostu organizacji. Pracownicy firmy, w której prawidłowo funkcjonują poziomy przywództwa min. uczą się od siebie i mają świadomość swojej roli w procesie realizacji celów strategicznych firmy.

Metodyka LPP wyznacza na świecie i w Europie jeden z głównych trendów rozwoju przywództwa w organizacji. Pozwala w krótkim czasie zwielokrotnić skuteczność działań kadry kierowniczej. Zapewnia firmie dostępność menedżerów z odpowiednimi kompetencjami we właściwym miejscu i we właściwym czasie.

Koncepcja Poziomów Przywództwa Zorientowanego na Rezultaty opiera się na zmianie z dotychczasowej orientacji na osobę na orientację na zadania:

Z pytania: „Jakim jesteś Liderem”?

Na pytanie: „w jaki sposób oraz co i kiedy musi wykonywać Lider, aby osiągnąć zakładane rezultaty?” 

Wielu menedżerów zauważa brak efektywnego przywództwa w organizacjach. Często powtarzają:

• w organizacjach brak następców,
• większość organizacji poszukuje nowych pracowników na zewnątrz, nie wykorzystując własnych „talentów”,
• organizacje koncentrują się cechach osobistych liderów, a nie na zadaniach, które muszą być przez nich wykonane,
• modele kompetencyjne nie wyróżniają poszczególnych poziomów przywództwa.

W wielu przypadkach przyczyną nie wykonania zadań w sposób właściwy jest:

• brak jasno określonego celu,
• brak czasu (w wielu wypadkach menedżerowie wykonują prace, których nie powinni wykonywać),
• rekrutacja przez liderów niewłaściwych ludzi do wykonania danych funkcji.

W perspektywie długoterminowej, firma musi budować, rozwijać i utrzymywać własny zespół wykwalifikowanych liderów, aby sprostać wyzwaniom stawianym przed nimi.

Wiele firm doskonale to rozumie, jednak ponosi porażkę, gdyż nie udało im się rozwinąć menedżerów, którzy:

• zostali przygotowani i mieli odpowiednie umiejętności, aby skuteczne funkcjonować na następnym (wyższym) poziomie przywództwa,
• rozumieją, co jest wyjątkowe w ich pracy, szczególnie w porównaniu do pracy ich podwładnych i przełożonych; wiedzą na czym mają się koncentrować i jak zorganizować swój czas,
• brali w pełni odpowiedzialność za wyniki.

W oparciu o doświadczenia nabyte podczas współpracy z ponad 80-cioma firmami na całym świecie Ram Charan, Stephen J. Drotter i Jim Noel opracowali autorski model Poziomów Przywództwa Zorientowanego na Rezultaty:

Każdorazowe przejście na kolejny poziom jest kluczowym zwrotem w roli Lidera, które powinno obejmować:

Wartości pracy

• Koncentracja Liderów na wartościach przypisanych do danego poziomu przywództwa;

Alokację czasu

• Praca Lidera zyskuje nowe ramy czasowe;

Umiejętności

• Nowe funkcje wymagają wykonywania nowych zadań, a tym samym nowych umiejętności

Nowi, młodzi pracownicy zazwyczaj spędzają pierwsze kilka lat w organizacji, jako tzw. Pojedynczy Specjalista, w sprzedaży, księgowości, marketingu itp. Wymaga się od nich przede wszystkim specjalistycznych umiejętności przypisanych do danego stanowiska, aby na czas i w odpowiedni sposób osiągali zakładane cele. Po pewnym czasie pracownicy osiągający dobre wyniki i odznaczający się chęcią do współpracy otrzymują coraz więcej obowiązków, aż w końcu są promowani na np. kierownika grupy sprzedażowej. Stają się oni Liderami Innych. Z obserwacji wynika, że ludzie, którzy osiągają sukces, jako specjaliści bardzo często niechętnie rezygnują z działań, które spowodowały ich sukces. W rezultacie Lider Innych ciągle jest Specjalistą wykonującym te same czynności i działania jak przed zmianą. Bardzo często ich bezpośredni przełożeni nie poświęcają im w okresie zmiany zbyt wiele czasu. Musi przejść od osiągania celów indywidualnych do osiągania celów poprzez innych. Konkretnie na tym poziomie trzeba nauczyć się wartości pracy kierowniczej. Trzeba wziąć odpowiedzialność za swój zespół i jego rozwój. Sukces takiego lidera w dużej mierze zależy od wsparcia bezpośredniego przełożonego, nie działu HR. To bezpośredni przełożony (Lider Liderów) jest odpowiedzialny za rozwój Liderów Innych.

• wymusza odpowiedzialność za dobre przywództwo,
• dostarcza stałego przeglądu talentów przywódczych w organizacji,
• kieruje uwagę na rozwój Liderów.

Zbyt często organizacje nie zdają sobie sprawy, że ich liderzy nie są w pełni „wykorzystywani”, gdyż w nie koncentrują się na rzeczach właściwych. Firmy koncentrują się w wielu wypadkach wyłącznie na wskaźnikach ekonomicznych, a nie na umiejętnościach, odpowiedniej alokacji swojego czasu oraz wartościach pracy. W rezultacie, menedżer może spędzać większość swojego czasu na pozyskiwaniu nowych klientów, a nie na opracowaniu skutecznej strategii biznesowej. Rzadko kiedy sprawdza się, czy wartości pracy menedżera na danym poziomie przywództwa odpowiadają wartościom kierownictwa firmy i są spójne ze strategią działania przedsiębiorstwa.

Dobrze zdefiniowane poziomy przywództwa zapewniają istotne korzyści:

1. Wydatnie zwiększa się efektywność pracy na poszczególnych poziomach, co przekłada się w efekcie na końcowe wyniki firmy.
2. Poprzez ustanowienie odpowiednich wymogów dla sześciu poziomów przywództwa firmy mogą znacznie ułatwić planowanie sukcesji i proces rozwoju i selekcji pracowników.
3. Budowa firmy opartej na przywództwie i odpowiedzialności.
4. Zmiana firmy w fabrykę talentów.
5. Budowa prostego, przejrzystego i efektywnego podejścia do rozwoju kompetencji przywódczych.
6. Wyraźnie ukazywane są luki w umiejętnościach i doświadczeniu poszczególnych liderów.
7. HR w sposób bardziej świadomy może dostosowywać programy szkoleniowe do potrzeb poszczególnych grup menedżerów
8. Decyzje dotyczące promocji podejmowane są z większa świadomością rzeczywistych umiejętności menedżerów.
9. Przedsiębiorstwo lepiej wykorzystuje własne zasoby, rzadziej sięga po zasoby zewnętrzne.
10. Skraca się czas potrzebny na przygotowanie pracownika do przejścia na kolejny poziom przywództwa. Ponieważ model jasno określa, co jest potrzebne, aby przejść z jednego poziomu na drugi.

Największą jednak korzyścią z wprowadzeniu sześciu Poziomów Przywództwa Zorientowanego na Rezultaty jest tworzenie i rozwój własnych talentów, zaczynając od najniższego poziomu oraz jasne określenie wymagań związanych z poszczególnymi poziomami. Działania takie powoduje wydatne zmniejszenie liczby tzw. rekrutacji zewnętrznych.

Konsultanci GFKM, akredytowani przez Leadership Pipeline Institute wdrażają model w polskich przedsiębiorstwach. Oto widoczne efekty podkreślane przez uczestników/Liderów warsztatów Poziomów Przywództwa Zorientowanego na Rezultaty prowadzonych przez GFKM:

• koncentracja na wartościach pracy i kompetencjach odpowiednich do danego poziomu Lidera wg. LPP,
• większa świadomość roli menedżera,
• poznanie swoich mocnych stron, które stanowią podstawę do dalszego rozwoju,
• przywództwo stało się tematem rozmów Liderów, a tym samym elementem rozwoju i oceny pracowników,
• coaching zaczął być  wykorzystywany jako narzędzie rozwoju,
• lepsza organizacja czasu pracy – delegowanie,
• lepsza komunikacja wewnątrz organizacji.

Wojciech Parteka

Wojciech Parteka jest magistrem ekonomii z prawie 20-letnim doświadczeniem zawodowym na stanowiskach kierowniczych min. w bankach z kapitałem polskim jak i zagranicznym. Był również Członkiem Zarządu. Uczestniczył w realizacji wielu projektów strategicznych.

Specjalizuje się w zagadnieniach związanych z przywództwem. Na studiach Executive MBA realizowanych we współpracy z Rotterdam School of Management, Erasmus University prowadzi zajęcia z zakresu etyki i finansów. Jest promotorem wielu prac dyplomowych z zakresu finansów i przywództwa.

Jest certyfikowanym Trenerem Leadership Pipeline Institute oraz facylitatorem Runów Biznesu. Uczestniczył w wielu kursach i warsztatach min. w 2016 roku ukończył kurs The Science of Everyday Thinking, The University of Queensland oraz Inclusive Leadership Training: Becoming a Successful Leader and Get Beyond Work-Life Balance – CATALYST.

Beata Bednarczyk

Specjalizuje się w szkoleniach z efektywnej komunikacji i zarządzania sobą w czasie. Dużą część jej pracy zawodowej to również nowoczesne warsztaty z zakresu przywództwa zorientowanego na rezultaty, według koncepcji Stephena Drottera.

Jako lider prowadziła długoterminowe i duże projekty. W ramach jednego z nich miała możliwość prowadzić szkolenie z zakresu komunikacji zarządzania czasem oraz prowadzić indywidualne sesje coachingowe. Realizowała projekt dla PGNIG Obrót SA, którego celem był rozwój umiejętności trenerskich i coachingowych dla wyselekcjonowanej kadry menedżerskiej. Końcowy efekt był niezwykle satysfakcjonujący dla obu stron.

Z wykształcenia jest magistrem marketingu i zarządzania na Uniwersytecie Gdańskim. Jest certyfikowanym facylitatorem i starszym konsultantem Leadership Performance Institute. Trener YAN System w Trans Cron Consulting Group Sp. z o.o. Beata Bednarczyk jest akredytowanym coachem PCD szkoły Noble Manhattan oraz posiada akredytację MBTI i narzędzia coachingowego The Points of You oraz Run Biznesu. Ukończyła również studia podyplomowe Personnel and Training Management w Nottingham University oraz na Politechnice Gdańskiej ukończyła Podyplomowe Studia dla menedżerów z socjologii zarządzania.

Od ponad 10 lat prowadzi zajęcia na Podyplomowych Studiach Zarządzania Projektami na Akademii Leona Koźmińskiego, na Profesjonalnym Studium Doskonalenia Umiejętności Menedżerskich oraz na Podyplomowych Studiach Menedżerskich GFKM.

Wyjątkowe warsztaty Leadership Performance Pipeline oparte są na zasadach opisanych w bestsellerze The Leadership Pipeline, który został sprzedany w ponad 250 000 egzemplarzy na całym świecie i jest uważany za jedną z najważniejszych książek z dziedziny przywództwa w ostatnim dwudziestoleciu.

Obecnie Liderzy na całym świecie pracują wg zasad Poziomów przywództwa, stosując zasady które poznali podczas warsztatów dla:

• Liderów Innych
• Liderów Liderów
• Liderów Obszaru
• Liderów Biznesu

GFKM jako jedyny w Polsce przedstawiciel Leadership Pipeline Institute, dysponuje certyfikowanymi Trenerami LPI i prowadzi warsztaty na wszystkich Poziomach Przywództwa.

Pogram warsztatów dla każdego Poziomu ma unikalny charakter, gdyż obejmuje zagadnienia związane z kompetencjami, wartościami pracy, umiejętnościami oraz problemami zarządzania czasem dotyczącymi tylko i wyłącznie danej grupy Liderów na danym Poziomie.

Sesje mają charakter warsztatów interaktywnych, podczas których omawiane są konkretne zagadnienia związane z funkcjonowaniem obszaru działania Lidera.

Praktycznie większość czasu poświęcona jest na rozwiązywanie konkretnych problemów Liderów danego Poziomu Przywództwa w danej organizacji.

Nie są to sesje typowo teoretyczne, podczas których uczestnicy omawiają abstrakcyjne przykłady. Podczas zajęć wykorzystywane są m.in. informacje zgromadzone przez uczestników w folderze przygotowawczym, otrzymywanym podczas spotkania wprowadzającego.

Podczas zajęć Liderzy zaczynają pracować w nowych ramach Przywództwa, tym samym zaczynają doceniać swoją rolę jako przywódcy na danym Poziomie. Oznacza to że z pełną świadomością wykonują pracę i osiągają rezultaty powiązane z ich rolą na danym poziomie.

W większości przedsiębiorstw 80-90% wszystkich pracowników pracuje dla Lidera Innych. W związku z tym Liderzy Innych mają najbardziej bezpośredni wpływ ze wszystkich menedżerów na takie sprawy jak morale, motywacja, postawa, zadowolenie z pracy, jakość i lojalność pracowników. Nieskuteczny Lider Innych powoduje, że jego podwładni są niezadowoleni, nieproduktywni i bardzo często niechętnie nastawieni. Cierpi na tym jakość i odczuwają to klienci.

To Liderzy Innych sprawiają, że dany produkt lub usługa są realizowane. Nadzorują pracę na każdym etapie procesu i są odpowiedzialni za tych pracowników, którzy mają bezpośrednią styczność z produktem lub świadczoną usługą. Ich obowiązkiem jest zapewnienie odpowiednich pracowników do danego zadania, wykonywanego w odpowiedni sposób i we właściwym czasie, w ramach określonego budżetu i dającego odpowiednią jakość. Nie jest to łatwe zadanie, ponieważ wykonując swoją pracę nie mają jednocześnie wystarczających możliwości podejmowania decyzji iw zakresie dostępności zasobów, czasu ani standardów wykonania. To oni są ogniwem, które sprawia, że „piłka się toczy”, jednak często wymaga się od nich, aby dawali z siebie wszystko, udzielając im w zamian za mało wsparcia w stosunku do potrzeb.

Lider Liderów jest kluczem do osiągnięcia produktywności organizacji. W trudnym klimacie biznesowym, pełnym cięć i redukcji zatrudnienia, to właśnie Lider Liderów prowadzi bieżące analizy, planuje i zapewnia przywództwo, dzięki któremu firma podąża w obranym kierunku. Jakość funkcjonowania firmy zależy od tego, czy potrafi on zaplanować i zorganizować pracę, usunąć bariery hamujące tempo pracy i poświęcić czas na szkolenie i rozwój Liderów Innych. Mówiąc konkretnie, Lider Liderów musi osiągać i wspomagać kluczowe rezultaty i nie powinien skupiać się na tych mało istotnych.

Podstawowym celem Lidera Obszaru jest takie prowadzenie biznesu, aby osiągał on przewagę konkurencyjną dzięki lepszym od konkurencji rezultatom w danym obszarze. Realizacja celów biznesu i coraz lepsza pozycja konkurencyjna możliwe są dzięki sprawności Lidera Obszaru. Niestety liderzy ci często źle interpretują swoje rolę, ze szkodą dla biznesu. Można temu zapobiec poprzez zbudowanie odpowiednich oczekiwań co do, które powinny być osiągnięte na tym Poziomie.

Liderzy Biznesu są odpowiedzialni za działania mające na celu takie zorganizowanie i prowadzenie organizacji, aby przynosiła zysk.

Wojciech Parteka

Dyrektor ds. Klientów Strategicznych

w.parteka@gfkm.pl

+48 58 557 27 33
+48 600 095 648